キャッシング 比較の新たな目的とは？
二十一世紀の初頭の今、ここが大きく変わろうとしています。
本来の株式会社への脱皮が進行中と言う所以です。
しかし日本の会社には独特な文化がまだ色濃く残っています。
例えば、従業員を「社員」と一般に呼びます。
法的には、「社員」とは「株主」のことです。
会社は株式会社以外の合名会社、合資会社、有限会社も本来、資本の出し手が一緒に事業を営むための組織です。
このため資金を出して会社をともに作るメンバーが社員なのです。
従業員は事業を遂行するために必要な経営資源の一つであり、価格に相当する賃金は労働市場の需給関係によって決まります。
従業員を雇うことは、設備を買ったり銀行から借金をしたりするのと本質的には同じです。
雇用関係も一種の取引関係にすぎません。
株主と違って、仕事が減って余れば解雇し、再び必要になれば雇う。
つまり会社にとって外の人なのです。
このような説明には少し違和感かおるかもしれません。
日常使う「社員」という言葉に「株主」は含まれていないからでしょう。
採用試験を経て入社したのが社員であって、株式を買った人はまたいつでも株式を売れるわけですから会社にとっては「外の人」というのが、一般的な受け止め方だと思います。
リクルートワークス研究所がまとめた「正社員時代の終焉」という報告書に、「正社員」という言葉が求人広告にいつごろから登場したのかという興味深い調査が載っています。
それによりますと、新聞広告上、初めて出てくるのは昭和二十年代後半だそうです。
しかしまだ一般的ではなく、広く「正社員募集」という表現が使われるようになったのは昭和四十年代とのことです。
戦前はよく言われていることですが、日本も米国に似た株主主権主義の資本主義で、労働者は会社にとって社員ではなかったのです。
製造現場の従業員も含めて、「うちの会社」や「我が社」という言葉が自然に出てくるようになったのは戦後で、それも高度経済成長以降のことです。
こうした意識によって醸成された一体感や企業一家意識が、戦後の日本企業の躍進を支え奇跡的な経済成長の原動力になりました。
大手企業では経営者も社員出身が多く、それも終身雇用慣行の中で育った生え抜きが主体ですから、従業員との一体感があります。
社長も従業員もともに社員としてこっちの会社」のために働いているのです。
だから事業部門の売却や従業員の解雇に罪悪感を抱くのです。
とりわけ人員整理は社会的に白い目で見られる雰囲気があります。
米国の経営者も、クビ切りを平気な顔でやっているわけではありません・切る方も切られる方もかなりストレスがあるのですが、労働法上も「解雇自由」の原則があり、日本ほど道徳的に問われることは基本的にありません。
今も日本の経営者の思考法には、米国の経営者とはかなり違った面があります。
象徴的なのは現日本経団連のO碩会長（T自動車会長）が日経連会長時代に、『文蔡春秋』九九年十月号に掲載した「経営者よ、クビ切りするなら切腹せよ」という論文です。
こういうタイトルの文章を米国の経営者はまず書かないでしょう。
日経連会長として「人間の顔をした市場経済」を目標に掲げていたO会長は「現在の我が国では従業員のクビを切ることがもてはやされるおかしな風潮がある」と疑問を呈します。
拓銀、山一の経営破綻などで、金融不安が広がり、業績が低迷している企業は一斉に、人員削減などにより固定費の削減を図りだしました。
これが株式市場で評価され、こうした企業の株価が上がるという現象に不快感を示したのです。
人員が余っているなら有効活用して新しい事業を起こすのが経営者で、「それもできないようでは、経営者の名に値しません」と経営者の責任を追及。
「従業員のクビを切るならば、経営者は当然、自ら腹を切るべきです」と断罪しました。
この「クビ切りするなら腹を切れ」というメッセージは社会的に広く共感を呼びました。
当時、米国の債券格付け会社のM社が、「終身雇用」を奉じるT社の格付けを下げて話題になっていました。
終身雇用は非効率な経営につながるとの判断によるものです。
これに対してもO会長は論文の中で「長期雇用を守ることがどうしてただちに経営の評価を下げることにつながるのか、私には到底理解できない」と反論しています。
結果は、二〇〇三年にM社はTの業績伸長を認めて、格付けを戻しました。
この経緯が示唆する問題には、日本の会社経営のコアになる部分を解く鍵が秘められています。
本書全体で解明していく論点ですが、さわりだけ言いますと、株式会社として資本効率を考えて利益を上げるのは当然ですが、長期的な視点を欠いた近視眼的な経営は愚策だということです。
ヒト、モノ、カネの経営資源を組み合わせて事業を起こし、利益を上げるまでには、一定の懐妊期間が要ります。
数年以上かかるものもあれば、半年くらいで済むものまで、業種によって様々ですが、いずれにしても経営者はそれぞれ一定の時間軸を持って会社を運営しなければなりません。
このため専門的な経営者が必要なのです。
振り返れば江戸時代から経営者になり得る人材が用意されていたことが日本にとって幸いでした。
明治維新からの長い歴史は割愛して、戦後に限りますと、従業員とともに社員意識を持って企業の発展を長期的に考える経営者が偶然のきっかけから層をなして登場しました。
これが現在の会社の性格を決める重要な因子となりました。
戦後、労働組合運動の盛り上がりに対抗して四八年に生まれた日経連の「五十年史」にヒントがあります。
日経連の正式名称「日本経営者団体連盟」の「経営者団体」という言葉は戦後生まれだと記されています。
「資本家が、戦後は資本と経営の分離によって姿を消し……企業を代表するものは、経営者になった」ためだというのです。
財閥解体、旧経営者の追放によって、まだ若い管理職クラスからトップマネジメントが大量に生まれました。
いわゆる「三等重役」の登場です。
『三等重役』というユーモア小説を書いて人気を博したG氏は日本経済新聞に連載した「私の履歴書」にこう書いています。
「一等重役は、資本家重役のこと、二等重役は、いわゆる出世街道を歩いてなるべくしてなった重役のこと。
そして、三等重役は、戦後のパージによって会社の上層部に空白が出来、昔ならとうてい重役になれなかったであろうにわか重役のこと。
そういう意味では、当時、右を向いても左を向いても三等重役ばかりであった」 小説はある地方都市の名門企業という設定で展開します。
三等重役のK社長は「ようなあ、このわしが社長になれたようなもんである」と一人悦にいる気のいい人物です。
時に「近頃の社員ときたら、重役を尊敬すること知らへん。
いや、まるきり忘れてしもとるではないか！」と不満を爆発させますが、社内結婚の仲人をするのが楽しみという親しみの持てる社長として描かれています。
社内の同僚から伴侶を見つけることは今や珍しいことではありませんが、戦前の大企業ではご法度だったようです。
戦前、S本社に勤めていたG氏は社内結婚なのですが、交際が会社に知られないように苦労したそうです。
会社が仕事だけでなく、社員や家族の生活全般を丸抱えにするようになったのは戦後のことなのです。
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